中山建设工程施工合同纠纷律师
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梁超浩，中山建筑工程律师,现执业于广东百臻律师事务所，法律功底扎实，执业经验丰富，秉承着“专心、专注、专业”的理念，承办每一项法律事务、每一个案件。所办理的案件获得当事人的高度肯定。在工作中一直坚持恪守诚信、维护正义的信念，全心全意为客户提供优质高效的法律服务。
建筑工程项目分承包方式
分包商与总包商都以法人的身份签署分包合同，合同具有法律效益。由发包职能部门选择合适的分包商，承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下的管理有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。所以我们必须非常的重视合同管理。 项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
一、合同类型按合同支付方式分为总价合同和单价合同。
1、总价固定合同是以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商需要承担大量的风险，可能会为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式在规模较小的工程中应用较多。业主大多采用此方式进行风险转移，将风险转移到总包商身上，总包商也可以用这种形式将风险转移到分包商身上。
2、单价合同是以估计的工程量为依据，而计算出的合同价格的发投标者只填报单价，包方式。项目结束后，按实际量结算。
3、成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。
二、分包合同包括的内容。
1、分包计划：是总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目的分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划可将项目的工作进行细化管理;可便于送业主审核和协调指定分包;能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。
2、确定合同范围：根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
三、合同执行阶段的合同管理。
合同执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同乙方按合同要求认真完整地履行合同义务。
四、对合同范围的管理，有下列管理过程来实现。
五、合同支付应在合同签定时确定。
六、风险和保险风险分担应在合同订立时确定。
一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，一般采取措施为：
1、索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料，42天内报送完整的索赔报告，索赔报告应包括：概述事项、索赔根据、索赔量计算内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当有进行跟随记录的习惯，不论归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。
2、争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序和规则达成协议。争端发生可寻找第三方予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。
3、仲裁，当争端在第三方裁决后，不能解决，则提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。
七、合同文件管理系统建立是合同管理的基础性工作。
一、企业对项目经理必须严格审核和把关，在保证优秀项目经理不流失的前提下，创造条件大力引进优秀项目经理。
一般建筑施工企业对项目经理的选择上，大都是;谁承接到工程业务，谁就是该工程项目经理;。对外由企业出面签订工程合同，对内再由企业与项目负责人签订内部承包合同。这种选择项目负责人的做法，给企业的正常运转和长远发展带来了隐患。随着企业内部个人承包的自然扩张，一些不具备条件和资格的、既没有成建制的施工队伍又没必备的设备和资金、既缺乏经营管理能力和承担风险实力又缺乏诚信素质的;包工头;趁机混入了承包者的行列。这些人扛着企业的招牌，东凑西借设备、资金，开工时红红火火，半途遇到难题或出了问题，便束手无策，有的为逃避和承担损失，便将;一副烂摊子;扔给了企业，更有甚者，恶意套取工程款，巧取豪夺，中饱私囊后，一走了之，而承包人私自以分公司或工程项目部名义对外借贷的资金、赊欠的材料、租赁的设备以及拖欠的民工工资等，却迟迟不予归还和支付，最终将企业拖进了经济纠纷的漩涡。
企业在加强现代管理技术的继续教育，提高业务素质的同时，要加强项目经理的思想作风建设，提高思想政治水平和职业道德水平。同时企业也必须尽快建立和推行现代企业的运营机制，不能凭老影响、凭关系感情用事，对项目经理的确定全面了解承包对象的从业经历、工作业绩、为人品质、经营管理能力和承担风险实力，还要了解其工程技术人员、管理人员、施工队伍、机械设备、周转资金的来源，以及是否具备承包施工的资格和条件等情况。要建立项目经理的诚信档案，营造良好的用人环境和诚信经营气氛，对一些诚信度高的本企业项目经理，公司在人力、资源、资金方面给予大力扶持，保证优秀项目经理和技术人才不予流失。另外还应创造条件大力引进综合素质高，经济实力强的外部项目经理，以充实企业项目经理队伍的力量。同时要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。
二、认真签订内部承包制，完善各项指标考核，用内部承包制合同约束项目经理，维护企业合法利益。
施工企业内部承包合同内容简单化是企业内部承包制的通病。内部承包合同对项目负责基本上是以工程量大小包上交利税为主，而在合同履约，队伍、资金、质量、安全管理、职工分配等方面，缺乏硬性的措施制约，有的即使附带作了些规定，订了些奖惩条款，但在实际运作中是;软;的、空的，重奖轻罚，激励机制偏重于风险机制和监督、约束机制，这种做法对企业发展是很不利的。另外由于部分项目负责人缺乏风险意识、诚信意识和全局意识，只顾眼前，不顾长远，只顾自己，不顾企业，人为地造成了企业内部管理的失控。因此，企业在择优选好工程项目承包人后，应认真签订好内部承包合同，以免由于内部合同不够完善，引发争议或纠纷。内部制合同承包内容应科学化、合理化、规范化，不能简单地搞;单一利税上交;对内部承包合同应尽量做到内容齐全，条款完整，定义准确，具体详细，平等互利，并尽可能将风险落到项目负责人，在完善中还要注重承包内容的可行性和有效性。用内部承包制合同约束项目负责人，提高项目负责人的心和风险意识，依靠企业内部制合同提高企业利益，使内部经营承包管理进入良性的发展轨道。
三、切实加强跟踪管理，建立企业内部诚信机制，奖罚兑现，维护内部承包制严肃性。
签订了承包协议，还必须强化各项跟踪管理措施，不能;一包了之;。一方面要督促和协助承包人规避经营风险，在经营上，企业要与承包人一起主动处理好与业主的关系;另一方面，要督促和协助承包人认真履行工程合同约定的条款。对承包人的经营活动应密切关注，要定期和不定期地检查承包人在经营作风、管理能力、工程质量、安全生产、施工工期、工程成本等方面的问题，及时发现问题，及时消除隐患，及时堵塞漏洞。对承包人在施工中遇到的一些技术、资金、人员、设备上的难处，以及与建设单位或当地主管部门需要协调处理的事宜，在分清职责的同时，企业应积极地尽可能帮助承包人克服困难，确保工程顺利进行。
